鐵騎力士誕生于一個火熱的時代，經過20年的大浪淘沙，鐵騎力士已經成為了農牧行業商業舞臺上的一顆璀璨的明珠。無論是創新、科技、人力資源等各個方面都能“獨樹一幟”。但由于上有80年代就引領風潮的草根派，下有獨領風騷的新經濟英雄，讓“92派”鐵騎力士的發展多了一些“夾心層”的意味。但從另一個角度來講，通常這樣的企業內功更扎實，發展更均衡，也更有后勁。尤其是當中國農牧企業告別野蠻生長，進入到一個理性的發展時代。創新、人才、管理就變得尤為重要。

      經過20年商海的開疆擴土，當年聞道而鳴的鐵騎力士，如今又懷揣著怎樣的激情與夢想再踏征途？



雷文勇:“教練型”的企業家

      蒼茫的巴蜀大地上，從來就不乏具有“大哥”風范、有著奇思妙想、且敢作敢為的商界英豪。有用沖撞體制的辦法不斷證明自己強大，而最終“壯志”難酬，身陷囹圄的牟其中；有深得道家精髓歷經磨難的恩威制藥的董事長薛永新；還有最近正處在風口浪尖上，從自家被“出局”的雷士照明的創始人吳長江。而草莽風流的農牧企業在巴蜀大地上更是群雄并起，有創業30年依然花團錦簇“希望系”的四兄弟；還有銳意進取的“通威系”。這些80年代乘勢而起，并已功成名就的業界精英，讓不乏夢想的雷文勇多少有點被“夾層”的意味。不過這并不影響雷文勇帶著自己的“兄弟伙”干得風生水起，撰寫著屬于自己的傳奇。

領導力從哪里來？

      雷文勇這幾年算得上低調，他的這種潛行作風雖不能令鐵騎力士時常大紅大紫成為輿論追捧的對象，但卻能夠讓鐵騎力士一直保持較好的增長。“為圣為凡兩不宜”，在雷文勇看來，泯為眾人易，曲高和寡自清與世也不難，最難的卻是在兩可之間，如何在出世與入世，在高調與低調之間找到自己的方寸。

      鐵騎力士20周年的慶典就游走在高調與低調之間，他沒有像劉永好那樣，讓希望30年慶典的紅毯上站滿了社會名流，自己人充當觀眾。鐵騎力士20年慶典的紅毯秀上，演繹的是自家“兄弟伙”工作之外的另一面精彩。從現場的歡呼聲和尖叫聲中讓我們體悟到，其實每一個生命都可以綻放出絢麗的色彩。因為我們每個人都會死很久，在有限的生命中，努力地綻放自己，去追求自己生命的質量和高度，而不該僅僅充當一個觀眾。讓鐵騎力士的每一個“兄弟伙”都超越生存的基本訴求，共同追求生命的高度與廣度，一起完成鐵騎力士人要肩負的歷史使命，這是雷文勇的最高理想！他給自己的定位就是“鑄人為樂”，所以，這么多年來，雷文勇并不刻意追求行業的認同，他只做他認為正確的事情。他不到政府那兒尋租，也不投靠資本，也不游走在各種公眾場合布道四方,他只潛心讀書，開發挖掘鐵騎力士“人”的大森林、大煤礦。從這點上來看，雷文勇是幸福的，因為開發人力資源所帶來的回報，以及個人的價值感和成就感的體現是最強烈的。人與人之間的良性互動會使大家的創造力得到極大的發揮，形成良性大循環。雷文勇的這種領導方式也頗符合當下管理界極為推崇的“教練式領導”。

      目前的畜牧飼料行業發展最大的問題不是原料問題，也不是技術問題，而是管理和人力資源的問題。隨著行業發展速度的放緩，企業已經進入了“DDCU時代”，（即多元性、多變性、復雜性及不確定性）這種狀態將是未來企業發展中的常態問題。在這種現狀下，每個企業都將不同程度的受到兩個方面的困擾：一是企業缺乏一批具備職業精神、高素質的中高層管理人才和技能純熟且忠誠的員工；二是面臨不斷上升的人才流失率。這對企業領導者的“領導力”無疑是一個極大考驗。以控制、指令為特征的“集權式領導”的方式顯然已經不適應時代的要求。如何從“集權式“領導向“教練式“的領導轉變，這是企業家們面臨的新挑戰。不過，對于雷文勇來說，做“教練式”的領導正是他的激情所在。鐵騎力士這么多年人才少有流失也得益于雷文勇教練式的領導力。

      一個企業家要鍛造自己的領導力，前提是明確“我是誰”，即進行身份識別，了解自己和企業的角色和氣質。雷文勇在10多年前就將自己定位于人力資源的專家，塑造人也是他最感精力充沛的事情。在雷文勇看來，關注人，拓展員工的能力就是一種回報最大的投資，這要比關注財務報表上那些冷冰冰的數字有意義得多。所以，作為董事長的雷文勇從來不過問財務，也不看財務報表。他只系統化地幫助下屬洞察自己，發揮自身潛能，有效地激發團隊力量，不斷增強大家的凝聚力。

      雷文勇認為：“企業最大的敵人就是忽視身邊的人。我們的很多企業的領導者總是期望下屬不要畫地為牢，目光短淺，要站在更高的層面看問題，要給領導提供更好的建議，執行力要靈活、有效。但做到這一點并不容易，需要領導者對下屬傾注心血，了解下屬，幫助下屬清楚意識到他們是誰，承擔怎樣的角色、未來的發展路徑等等。”因此，雷文勇除了清楚自己是誰以外，還要對他的核心管理層有較清晰的認識，并不斷提升他們的領導力。領導力說到底就是一項關于人的藝術，先相馬，后賽馬。一個人所能擁有的最大資產之一，就是了解他人的能力。因為矛盾的98％其實是誤會，不能了解下屬的領導總會讓下屬有不踏實感，看不到未來。

      雷文勇最喜歡做的事就是培養鐵騎力士的內部管理人才，激發他們的熱情，灌輸企業價值觀。尤其在培養企業核心領導層上更是用心用情。在李全成為執行總裁的成長過程中，雷文勇通過言傳身教，甚至用寫信的方式，為李全分析自身的優缺點，并從大學聘請教授為李全單獨授課，甚至強迫李全學習、深造，啟發他拓展自己的視野和能力，完美地充當了企業教練的角色。                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 
 
      在“選人”方面雷文勇也有一條嚴格的界限，對父母不孝之人，雷文勇根本不予考慮，無論這個人有多大的才華，雷文勇都不會為之所動。盡管雷文勇將鐵騎力士20年來骨干員工沒有一個人流失歸結為自己的運氣好，可這正體現出了他在“識人”與“用人”方面的超強能力，也算是功夫不負有心人。

鐵騎文化就是“化人”“

      任何一個優秀的企業領導者都要具備“傳教士”的能力。包括不斷描繪企業光明的前景，并在員工腦海中反復強化，形成對員工的說服力和號召力。而且還要通過嫻熟的用人技巧，增加團隊的凝聚力，促進團隊合作等等。鐵騎力士團隊的執行力和凝聚力就是源于雷文勇這種具有“教練式“特征的領導方式，才形成了“斯巴達方陣”的鐵騎力士團隊，麾下才誕生了馮光德、李全、馮斌、鄧先鋒等后起之秀。

      雷文勇雖然對外行事低調，但他的個性是符合產業巨頭所具有的“霸氣+偏執”的氣質的，只是這種霸氣他只用在事業上，在管理方式上，他對下屬大多采取激勵、啟發和誘導的手段，以教練的方式激發大家的主動性和創造性，而弱化上下級的控制關系。他在企業里更多倡導的是一種“情義”和“人本”文化。雷文勇提煉了很多鐵騎力士獨創的理念和文化口號，每一個理論的提出都有一段相對應的故事流傳，比如他的“何健方程式；用B級人做A級事，“小馬拉大車”理論；潛艇吸收得多，才能沉得下去，當吸收的東西釋放出來，才能浮得上來的潛艇理論；“1+1+3”的擴張戰略、以及去年提出的“科技為人”等等。雷文勇提出的一些觀點不僅僅是一種公關策略，這種理念的提出也切和并推動行業發展的大勢。一方面是給員工一個方向，另一方面也是一種文化的輸出，也在影響行業的人，影響著媒體的觀點與立場。雷文勇身上有著濃濃的“家國情懷”，它屬于“士大夫”企業家，否則他不會成為“九二派”。 這些理念的提出，在鐵騎力士發展的不同階段都指引著企業的發展方向，并調動了員工極大的創造性和自主性，為鐵騎力士的快速發展打下了堅實的基礎。他和他的兄弟伙之間表現出來的那種兄弟“情義”，并不是那種精心表演造就的“義氣”。這種“義”已經和鐵騎力士的文化和商業模式融為了一體。

      文化實質上就是“化”人的過程，他的核心就是影響人的內心。雷文勇對于鐵騎力士的員工那種難以抗拒的影響力，就是來自于他真心的為下屬著想，并把他們放在能夠成功的位置上，給予他們發展自己的機會，使下屬能獲得自我價值的提升，增加了員工的歸屬感。如果不是這樣，鐵騎力士的員工就不會有那么強的凝聚力，不會從內心里認為自己是在做一件正確和有前途的事情。

雷文勇的“草商、儒商、哲商”三境界

      辦企業是一個高難度的活，尤其在中國，第一代企業家多以“人治”的方式管理企業，企業的高度永遠超不過人的高度，所以企業家的個人修煉和境界就變得尤為重要。

      綜觀雷文勇20年的成長軌跡，大致可以分為“草商、儒商、哲商”三階段。這三個階段，雷文勇所面臨和思考的問題完全不同。目前的鐵騎力士已經發展成為了一個“飼料、畜禽養殖、食品加工”一條龍的國家級龍頭企業，雷文勇更多關心的是戰略、創新、資本運作，自然是胸懷天下；在企業發展中期，仍然要為“倉廩實”而打基礎，所以雷文勇用心最多的就是客戶需求和市場變化；在創業初期，基本上是一個雜工，又是廚師又是跑堂，每天面對的就只剩下了鍋碗瓢盆了。

      雷文勇就是先從“鍋碗瓢盆”的“草商”做起。92年企業初創的時候，雷文勇只是想通過自己的奮斗賺到50萬元錢出國留學。他面臨的首要任務就是“活下去”，要為生存而奮斗，因此不缺激情和昂揚的斗志，敢闖敢拼，富有冒險和實干精神。

      雷文勇身上雖有傲骨，但他是一個懂得分享的人，為人仗義，所以做事方式有情有意。李全、馮光德就是被雷文勇的情意所打動，加入到了這個團隊。“重情義”“抱團打天下”也就成了鐵騎力士的主流價值觀和企業文化的雛形。

      隨著各路豪杰在雷文勇情義的感召下不斷加盟進來，鐵騎力士進入了一個快速發展階段，這個時候雷文勇發現僅靠“蠻勇”靠拼體力、自己會累死的，而且企業不會有發展前途。他開始認真考慮“文治”“武功”的問題。于是他在企業發展了5年之后，一杯酒釋放了自己的權利，開始向“儒商”轉型。

      在中國商業這片蠻荒的草原上，80%的大小企業家還屬于“小腦發達，大腦不發達”，體格強健，永不疲倦，永不言敗，敏于行，拙于思的“草莽英雄”。可以稱得上“儒商”的也只有不到20%的企業家。“儒商”的最大特點是好讀書，有“士魂”，善于用知識武裝自己。雷文勇創業20年，藏書價值達百萬。他覺得財富帶給他最大的好處，就是可以盡情地去買和閱讀他喜歡的書，而不用再擔心價格的問題。

      鐵騎力士經過十多年的商海沉浮，已經具備了很強的生存能力，進入了快速的發展期。雷文勇經過商海的磨礪，修煉的世事洞明、人情練達，熟悉每一種利益格局，并且在復雜多變的環境中修煉出了對危險和機會特殊的直覺。這個時期的雷文勇在創新能力和創造企業遠景方面都有所突破。他在2000年就提出了產業鏈的概念，并進行了積極地探索。目前，鐵騎力士在產業鏈方面已經形成了三鏈共舞的格局。說起來雷文勇在綿陽默默地做了很多行業人并不了解的事情，這些事情是雷文勇沒有想透，還是太怕別人看透？我們不得而知，但這些足可以證明雷文勇理念的超前。這個階段的雷文勇已經具備“傳教士”的能力，他面對的只有三件事就是“定戰略、搭班子、帶隊伍”。

      近幾年雷文勇很少在行業露面，在長江商學院三年的學習生活讓他看起來更像一個“書生”，他對曾國藩贈給其弟曾國荃的一副對聯“千秋邈矣獨留我，百戰歸來再讀書”有一種更深刻的體味，他已經邁入了“哲商”的行列。

      所謂“小富靠智，大富靠德”。到了哲商的境界，需要磨煉的已經不是簡單做事做人的技巧，在企業經營運作中體現出來的不是小聰明，而是大智慧，是用智慧統率知識的新商人。到了這個境界，雷文勇心里裝的已經不僅僅是鐵騎力士，他更多是以利益眾生為最終追求。在實現企業成功、事業有成的基礎上同時達到生命的升華和智慧圓滿。能到達這個境界企業家已經屈指可數，這是商界的最高境界。所以，有時候雷文勇的行為方式也不易讓“草商”和“儒商”們理解，有點孤獨求敗的味道。不過，高度本身就是一種孤寂，一種渺小，爬的愈高，雷文勇愈能感知到自己在天地之間的那種微小的份量，但他依然在堅守、在孤孤單單的長途跋涉、在用自己身心的累累傷痕來感受生命的具體和壯美。

      走了20年的鐵騎力士已經進入了一成熟的穩定發展期，成熟期的企業激情和效率會減弱，也會積攢出一些問題來。比如股權改造、業務模式問題、跟隨多年老將的激情問題、文化與管理再造問題，都會糾結在一起。對于鐵騎力士面臨的挑戰，雷文勇歸結為增長的挑戰、能力的挑戰和文化的挑戰。當依靠資源的獲取的增長放緩，當不同的大小組織在內部碰撞沖突，雷文勇需要具備駕馭組織變革的能力。這種變革如何能順利進行，就看核心領導層對問題的理解與雷文勇能達到多大的共識？現在的競爭從行業的角度來看是產業鏈之間的競爭，而從人力資源的角度看，則是團隊之間的競爭，團隊是企業的根本，一個組織強大的根本就是核心成員之間的良性結構與有效互動，而非一兩個英雄人物。鐵騎力未來的競爭能力主要是建立在團隊成員高度默契，精誠協作的基礎之上。讓我們先簡單了解一下雷文勇的“左膀右臂”，總裁馮光德和執行總裁李全。
 
雷氏體系之馮光德：科技需要創新瘋子

      馮光德是一位責任心很重講情義的人，他原本學的是獸醫專業，但對技術有一種本能的偏好。雷文勇對馮光德的知遇之恩激發了他極大的創造性。這么多年，馮光德的科技研發跟雷文勇的商業戰略一直交織的還算緊密，馮光德和他的實驗室人員也有一種發自內心的將研發做起來的沖動。不過科研好比沖浪，只有敢沖浪才有勝算的可能。科學與藝術在某種程度上是相通的，它更需要一種拋棄一切的瘋狂，科技帶動產業轉型，更需要“創新瘋子”。

      科技創新是一個企業通向未來的試驗田，探索受挫是正常的。對于有責任心的馮光德來說，面臨最大的挑戰就是要容忍自己一次次的受挫甚至失敗。只有打破這一層“繭”的束縛，敢于放下，馮光德實驗室才會爆發巨大的創造力，形成實驗室的創新文化。我想當初雷文勇將“實驗室”以馮光德命名，就是看重馮光德這種鉆研精神和創新的精神，這是對科研精神的一份堅守。無論美國的“硅谷”也好，還是“貝爾”實驗室也好，他都是有自己的精神內涵的，他們的成功完全來源于他們的創新文化。只有擁有了這種強大的創新文化，鐵騎力士的科技才會真正有競爭力，“科技為人”的偉大目標才會真正落地生根。

雷氏體系之李全：“拼命三郎”本色不改

      李全是一位遇強則強、敢于迎接挑戰，喜歡快刀斬亂麻的人。這種不知疲倦，永不言敗的實干精神為他贏得了“拼命三郎”的光榮綽號。他為鐵騎力士最初的開疆拓土立下了汗馬功勞，直到現在他的單人單日銷售冠軍的記錄還無人能破。李全也是被雷文勇的情意所感化，放棄了公職加入到了鐵騎力士的團隊，又靠著自己的實干精神一步步地走到執行總裁崗位上的。李全與雷文勇之間也有耳熟能詳的感人故事在業界流傳。但目前李全最大的懸念就在于，作為一名“為股東創造最大利益”的CEO，他的自主創新能力和企業執行者需要的企業家精神到底能釋放多少？盡管雷文勇從不看財務報表，但李全自然不能讓鐵騎力士背上由創新帶來的不可預見到的負擔，這對他而言是一個非常大的壓力。可是作為一個企業的執行者，他不得不推動創新來推動企業發展。而對于李全最大的挑戰還不僅僅是“平衡”問題，面對產業模式與商業模式的巨大變革，憑一己之力，他有沒有機會、有沒有時間去給出令人信服的應答方案？李全是否在某些時候感到無力，我不得而知。有關企業制度、戰略這是一個他很難發得了力的事情，這在某種程度上，更需要他與雷文勇保持高度的步調一致。在去年飼料科技與經濟高層論壇上，有關產業鏈的話題，李全有很多真知灼見的觀點令人印象深刻，能感受到他的學習能力很強，自主意識亦很強。

      其實人與人之間相處真的非常不易，尤其是創業者與執行者之間有時候就像八卦當中的陰陽魚，你咬著我的頭，我咬著你的尾；你中有我，我中有你；實屬難舍難分的歡喜冤家。一會兒是生死之交，一會兒又打得不可開交。如何將八卦拳打好，就看李全的個人修煉和雷文勇的高度了。

鐵騎力士再出發

      鐵騎力士這幾年一直在改變，這些改變的步子邁的不是很大，除了員工外在辦公條件不斷在改善外，其他似乎沒有太多的新聞爆出。其實企業的氣質和人的氣質一樣，很難劇烈改變，但可以塑造、優化。企業每次轉型，領導力的每次提升，每次和外部力量的融合，都將潛移默化地改變一個企業的氣質。目前鐵騎力士已將總部從綿陽搬遷到了成都，并于2011年12月9日與金蝶軟件（中國）有限公司正式簽署信息化戰略合作。在鐵騎力士20周年的慶典上，雷文勇更是提出了要做“IT的鐵騎力士” ，即國際化的鐵騎力士（international tqls）,這就意味著鐵騎力士又邁上了新的征程。

      理想與現實總會有一些距離，世俗最后仍會以成敗來衡量雷文勇。但無論結果怎樣，敢于出征與創新的人都應該得到大家的祝福與喝彩！